3 modi per creare una squadra ad alte prestazioni

Metodo n. 1: avere una missione comune

Senza una missione comune, tutte le squadre alla fine si disintegreranno e diventeranno del tutto inefficaci. Questa missione è definita più chiaramente da un insieme di valori condivisi tra i membri del team, che si tratti di contributo, determinazione, altruismo, lealtà o qualsiasi altro valore. Quando si sviluppa un team ad alte prestazioni, assicurarsi di avvalersi dei servizi di dipendenti che condividono un valore simile impostato su un livello fondamentale. Dopotutto, la direzione del team e il livello di motivazione sono determinati dalla quantità di valori condivisi all’interno del team.

Alcuni possibili valori condivisi per i team ad alte prestazioni includono:

A. Interazioni orientate al valore: i team ad alte prestazioni attribuiscono un’elevata priorità all’aggiunta di valore a ogni interazione sia con i clienti che con gli altri membri del team. Questo valore può assumere la forma di beni materiali (risultati e misure migliorati) o intangibili (maggiore coesione dei dipendenti, migliore soddisfazione del cliente).

B. I team ad alto rendimento apprezzano l’onestà, in quanto fornisce una comunicazione chiara e praticabile. Fornisce inoltre un processo per un feedback costruttivo prontamente disponibile.

C. Integrità-basta detta!

Metodo n. 2: designare i ruoli

Ognuno ha qualcosa in cui eccelle. A tal fine, è essenziale che tu capisca prima quali sono le risorse del tuo team, in particolare per quanto riguarda i risultati desiderati relativi al lavoro e le attività da svolgere. Tutte le aziende possono beneficiare di un’analisi approfondita (di solito al momento dell’ingresso nell’azienda, ma un processo di assunzione efficace è un altro articolo in sé e per sé!) In base alla quale i punti di forza dei dipendenti sono prontamente disponibili per l’uso del team.

Una volta compresi i punti di forza dei dipendenti, è importante assegnare ruoli e compiti su base deliberata. Questi compiti derivano dai risultati desiderati, che derivano dagli obiettivi strategici aziendali. Lavorando a ritroso rispetto ai compiti, assegna i dipendenti a un’area di forza primaria. L’efficacia dell’azienda può essere migliorata di un minimo del dieci percento (la mia stima non scientifica) in qualsiasi statistica o metrica utilizzando questa semplice tecnica.

Nel complesso, è importante ricordare che i membri del team sono più preziosi dove aggiungono più valore, come abbiamo discusso in precedenza.

Metodo n. 3: costruire la responsabilità individuale e collettiva

La responsabilità è un concetto spesso discusso ma raramente compreso. In effetti, la responsabilità è un’area in cui la maggior parte dei team va in pezzi, lasciando il management a chiedersi perché continuano a fallire e soddisfare le aspettative.

Dopo aver svolto un lavoro approfondito per comprendere i punti di forza dei dipendenti e delegare in base ai risultati desiderati (che dovrebbero sempre essere legati agli obiettivi strategici), sarà necessario creare SIA metodi quantitativi che qualitativi per l’assegnazione delle responsabilità dei dipendenti. I metodi quantitativi potrebbero includere statistiche specifiche per attività, mentre i metodi qualitativi potrebbero includere revisioni dei processi, valutazioni a 360, ecc. Entrambi sono importanti, poiché di solito forniscono informazioni convergenti. L’utilizzo di entrambi i metodi per la responsabilità consente alla direzione di individuare le aree di riparazione per team specifici e singoli dipendenti.

Naturalmente, è essenziale che questi metodi per costruire la responsabilità includano un accordo e un programma per un feedback regolare e costruttivo

L’applicazione dei principi di cui sopra ti consentirà di costruire un team ad alte prestazioni, in cui gli sforzi collettivi sono sinergici e di concentrazione, al contrario degli sforzi tipici (di solito da parte dei comitati, che di solito sono uno spreco di risorse a causa della loro inefficacia) che servono a diluire e abusare delle risorse disponibili.

Diritto d’autore (2005). Leif H. Smith. Tutti i diritti riservati.

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