Coerenza con le risorse umane

Pratiche coerenti in materia di risorse umane sono auspicabili per (almeno) cinque serie di ragioni. In primo luogo, ci sono alcuni evidenti vantaggi tecnici della coerenza. Ad esempio, un’azienda che sceglie di investire molto nella formazione dei propri dipendenti vedrà un maggiore valore in un’attenta selezione dei candidati e in pratiche volte a ridurre il fatturato. Quando la formazione sul posto di lavoro si accumula in un periodo di anni, hanno senso pratiche che premiano l’anzianità (e quindi riducono il turnover tra i dipendenti con incarichi più lunghi). Quando l’azienda impiega una formazione informale, fornita da lavoratori più anziani ai loro colleghi più giovani, le ricompense basate sull’anzianità aiutano anche non mettendo i lavoratori anziani in svantaggio quando condividono le loro conoscenze. Per citare un altro esempio, un’azienda che desidera ampliare la propria forza lavoro (assumendo, ad esempio, più donne e minoranze) potrebbe trovare relativamente vantaggioso passare a un piano di benefici in stile mensa. Questi motivi riguardano tutti la coerenza del singolo dipendente. Allo stesso tempo, la coerenza temporale e la coerenza tra i dipendenti hanno vantaggi tecnici diversi (e abbastanza ovvi), che hanno a che fare con l’economizzazione dei costi di amministrazione.

Un secondo insieme di ragioni per cui la coerenza è desiderabile riguarda la psicologia della percezione e della cognizione. Dalla psicologia di base sappiamo che i messaggi sono più salienti e meglio richiamati quando i molteplici stimoli trasmessi sono semplici e supportano lo stesso tema, come in una campagna pubblicitaria efficace. La coerenza, che implica anche semplicità (cioè, tutto segue gli stessi principi di base), è quindi auspicabile perché aiuta nel processo di apprendimento che gli individui devono intraprendere, per capire cosa ci si aspetta da loro e cosa possono aspettarsi a loro volta.

Ad esempio, a causa delle loro tecnologie, alcune aziende ritengono di dover concedere al proprio personale un’ampia discrezionalità in alcune (ma non in tutte) le questioni. In questi casi, le aziende devono scegliere se fornire incentivi diretti ai dipendenti affinché si comportino come desiderato piuttosto che utilizzare un controllo indiretto basato sulla percezione degli interessi reciproci. Quando si tratta di altre attività svolte da queste persone, l’azienda può essere in grado di monitorare il proprio personale abbastanza da vicino e quindi controllarlo secondo regole. L’azienda dovrebbe usare le regole? La scelta dipende da come l’azienda intende controllare i propri dipendenti nella prima serie di attività. Se l’azienda sceglie una stretta supervisione di quelle attività che possono essere controllate da vicino, i suoi dipendenti possono dedurre che non sono affidabili e adattare il loro comportamento di conseguenza agendo in modi coerenti con la non fiducia. Il controllo della prima serie di attività da parte della fiducia sarà quindi compromesso: i dipendenti dedurranno di non essere affidabili (e quindi non affidabili) e reagiranno di conseguenza.

Questa categoria di ragioni, in gran parte sulla coerenza del singolo dipendente come formulata sopra, può essere estesa alla coerenza tra dipendenti e temporali. Nella maggior parte dei casi, un dipendente presume che il modo in cui lei e gli altri siano stati trattati in passato, così come il modo in cui altri dipendenti in condizioni simili vengono trattati contemporaneamente, forniscano buoni dati su come può aspettarsi di essere trattato ora e in futuro. Di conseguenza, se le pratiche delle risorse umane cambiassero frequentemente o variassero considerevolmente tra dipendenti simili, il processo di apprendimento di cosa aspettarsi e cosa ci si aspetta sarebbe seriamente compromesso.

Una terza categoria di ragioni per perseguire pratiche coerenti in materia di risorse umane riguarda le forze sociali. La coerenza nel senso di congruenza con le norme ei preconcetti sociali esterni – aiuta l’apprendimento. È più facile modellare i gusti e le aspettative degli individui quando le pratiche dell’organizzazione imitano in modo coerente (e simbolico) modelli di relazioni precedentemente interiorizzati in altri contesti, indipendentemente dal fatto che questi modelli siano simili a un mercato anonimo (cane mangia cane) o a una relazione familiare ( cura reciproca).

Un quarto vantaggio delle pratiche coerenti delle risorse umane riguarda il reclutamento e la selezione. I lavoratori non sono tutti uguali e faranno meglio o peggio in una data organizzazione a seconda di quanto bene sono abbinati alle sue caratteristiche. Proprio per mantenere in linea i costi di fatturato, l’azienda dovrebbe sperare che i potenziali dipendenti possano comprendere la natura dell’occupazione offerta, in modo che non si verifichino disallineamenti e licenziamenti concomitanti. In effetti, anche se un lavoratore un po’ disadattato non si arrende, potrebbe essere meno felice e produttivo se il lavoro non si adatta ai suoi gusti lavorativi.

La coerenza nelle pratiche relative alle risorse umane consente una migliore corrispondenza iniziale in tre modi. In primo luogo, nella misura in cui la coerenza promuove la comprensione, i potenziali dipendenti sono in grado di comprendere meglio fin dall’inizio in cosa si stanno cacciando. In secondo luogo, nella misura in cui ci sono correlazioni tra le preferenze di un determinato lavoratore, ad esempio, qualcuno che si sente a proprio agio con una retribuzione basata sul rendimento desidera anche pratiche simili quando si tratta di criteri di promozione, benefici, autorità decisionale, e i gruppi simili di pratiche relative alle risorse umane che sono coerenti nell’abbinare tali correlazioni otterranno corrispondenze migliori. In terzo luogo, gli individui possono avere un gusto per i colleghi che hanno le stesse preferenze che hanno – i tipi caldi e confusi potrebbero non interagire bene con tipi molto competitivi – e le pratiche coerenti delle risorse umane, nella misura in cui portano a una forza lavoro omogenea in termini di tali preferenze, può favorire il lavoro di squadra e la coesione dei lavoratori.

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