Eccitazione, pianificazione e paradosso della leadership

Stavo lavorando con un gruppo sulla pianificazione della strategia e abbiamo passato la mattinata a parlare di alcuni dei presupposti e dei metodi che il personale porta all’esercizio in molte organizzazioni. Quindi, in questo caso i senior manager avevano descritto la loro ultima strategia come “ambiziosa” ed “eccitante”: era un “cambiamento di passo” nel modo in cui stavano facendo le cose. Aveva sviluppato un “programma di cambiamento” che avrebbe dovuto essere “guidato”. Abbiamo passato un po’ di tempo la mattina a parlare del motivo per cui le strategie devono essere “ambiziose” ed “eccitanti”. Chiaramente essere entusiasti di ciò che stai facendo è una componente importante per avere soddisfazione sul lavoro e sentire che stai dando un contributo. Ma cosa occlude? Che tipo di leadership suggerisce?

Nel pomeriggio abbiamo avuto l’opportunità di rivisitare questa domanda sull’eccitazione e su come mediare questo in gruppi e il processo stesso di fare progetti insieme. Era una giornata di sole e avevamo lavorato all’interno per tutta la mattina. Un membro del gruppo ha suggerito di lavorare fuori in giardino per la prossima sessione. Due o tre persone nel gruppo di 14 hanno deciso che questa era una buona idea e si sono rivolti a me, presumibilmente considerandomi il leader temporaneo poiché stavo facilitando, e mi hanno chiesto se mi dispiaceva.

La mia unica risposta è stata dire che ero pronto se le persone avessero sentito di poter lavorare all’aperto. Sulla strada dalla sala riunioni al giardino abbiamo incontrato un piccolo gruppo di senior manager e l’amministratore delegato che erano arrivati ​​alla riunione con un leggero ritardo, che sono stati poi travolti dal gruppo diretto al giardino. Ci sedemmo su sedie di ghisa alla luce del sole e iniziammo a parlare. Gli aerei ruggivano sopra la testa e le persone dovevano sporgersi al centro del cerchio per sentirsi meglio. Il sole è tramontato e le persone hanno iniziato a cambiare posto in base a quanto si sentivano a proprio agio con questo. Alla fine qualcuno ha fatto irruzione nella discussione dicendo che era difficile da ascoltare. Altri poi hanno parlato di quanto fossero a disagio sotto il sole cocente. Man mano che la rivolta cresceva, divenne chiaro che c’era un movimento per tornare nella sala riunioni quando un paio di persone si alzarono dicendo che dovevamo entrare.

Tornati nella sala riunioni abbiamo riflettuto su quanto era successo. Un certo numero di persone ha detto di essere stato travolto dall’eccitazione dell’invito a uscire. Altri avevano semplicemente seguito. Nessuno ha contestato il movimento per l’orto. Una volta fuori, eravamo tutti seduti con vari gradi di disagio finché qualcuno non li ha articolati – perché c’era una risonanza con ciò che gli altri sentivano che era possibile prendere una nuova decisione.

Abbiamo iniziato a vedere parallelismi con il modo in cui strategie e pianifichiamo insieme, come qualcosa può sembrare un’ottima idea e come gli altri possono essere travolti senza pensarci sul momento. Abbiamo anche iniziato a chiederci quanto spesso siamo disposti a parlare, a prenderci cura l’uno dell’altro quando ci vediamo in una posizione scomoda e chi esercita la leadership in tali situazioni. Quante volte ci ritroviamo nel bel mezzo di quello che stiamo facendo e ci chiediamo: ‘è un’idea così grande?’ Quando ci lasciamo trasportare dall’eccitazione, questo ci motiva chiaramente a fare cose nuove, ma allo stesso tempo, cosa ci impedisce di fare?

E cosa significa per i processi strategici che si prefiggono di essere ‘ambiziosi’ ed ’emozionanti’? Com’è facile allora resistere al precipitarsi a capofitto in tutti i tipi di impegni a cui non è facile tirarsi indietro? Quando ci siamo ritirati dal giardino non c’è stato nulla di male e ci sono voluti solo pochi istanti per tornare dov’eravamo. Ma se dedichiamo le risorse, il tempo e gli sforzi dei colleghi di un’organizzazione a qualcosa di cui siamo entusiasti, è più difficile districarsi. Ci sono chiare implicazioni per la leadership e la responsabilità reciproca, per la comprensione della leadership come responsabilità di gruppo oltre che individuale, e per la necessità di rendere conto gli uni agli altri di ciò che pensiamo di fare e del perché.

Una delle cose che penso che l’appello all'”eccitazione” e all'”ambizione” potenzialmente inibisca è questa capacità di rendere conto a vicenda di ciò per cui ci stiamo impegnando: chi vorrebbe essere pubblicamente contrario a proporre piani ambiziosi per un cambiamento radicale? Se lavoriamo in modi che limitano la possibilità di esporre le nostre idee a essere messe alla prova da altri, cosa che ritengo sia una sorta di disciplina di queste idee, allora rischiamo di esporre noi stessi e gli altri a grandi impegni che sono ancora crudi e non formati. Non c’è modo di pensare alle conseguenze di tutte le nostre intenzioni, ma il paradosso della leadership consiste nell’essere in grado di suggerire modelli e possibilità nelle circostanze che incontriamo, allo stesso tempo essere aperti a comprenderle in modo diverso attraverso le intuizioni di altri.

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