La politica geocentrica delle risorse umane

L’approccio geocentrico alle operazioni multinazionali riflette l’atteggiamento secondo cui le circostanze determinano le migliori politiche e le persone più appropriate per il personale delle operazioni. L’approccio geocentrico potrebbe essere collocato da qualche parte tra l’approccio etnocentrico e quello policentrico, poiché ritiene che i migliori elementi di ciascuna cultura dovrebbero essere adottati nella progettazione dei sistemi di risorse umane e gli individui più qualificati, indipendentemente dalla nazionalità, dovrebbero essere impiegati in le posizioni chiave di una multinazionale. L’approccio geocentrico è presumibilmente il più avanzato degli approcci alla politica delle risorse umane e quello guidato dalla globalizzazione in costante accelerazione che offusca i confini e le barriere culturali.

D’altra parte, richiede investimenti sostanziali e la conoscenza dei fattori culturali da parte della multinazionale. È più probabile che l’approccio geocentrico caratterizzi le società che si trovano in fasi avanzate di internazionalizzazione. Nell’organico delle operazioni si manifesta l’impiego di cittadini del paese di origine, del paese ospitante e del paese terzo in posizioni chiave, sia nelle sedi centrali che nei paesi ospitanti della multinazionale. Ciò che conta di più sono le credenziali e l’idoneità al ruolo piuttosto che il paese di origine. Il paese di origine può essere preso in considerazione quando questo è considerato un fattore che può influire sul successo sul lavoro.

Ad esempio, le società statunitensi tendevano a preferire i cittadini britannici per posizioni manageriali nelle loro operazioni nelle ex colonie britanniche perché si presumeva che gli inglesi avessero più familiarità con la cultura e le istituzioni dei paesi ospitanti e anche con la cultura (e la lingua) statunitensi. In generale, i cittadini di paesi terzi possono portare le seguenti qualità: (1) comprensione dell’operazione dal punto di vista di uno straniero, che non è influenzato dalla prospettiva culturale né del paese di origine né del paese ospitante; quindi, questi individui possono portare idee e prospettive più imparziali e potenzialmente nuove; (2) maggiore probabilità di accettazione da parte dei dipendenti sia del paese di origine che del paese ospitante; e (3) dimostrazione dell’immagine globale della multinazionale.

Un numero crescente di società in tutto il mondo ricorre alla nomina di cittadini di paesi terzi in posizioni chiave; una delle ragioni principali di ciò è, come già visto, la necessità che l’individuo più competente assuma ruoli importanti e il fatto che, man mano che le organizzazioni diventano globali, si dissociano gradualmente con determinati paesi. Anche le società giapponesi, che tradizionalmente hanno aderito a un approccio etnocentrico nell’assunzione di personale, stanno gradualmente abbandonando questa politica. Questo perché hanno una proporzione crescente dei loro interessi in paesi al di fuori del Giappone e si rendono conto che è necessario tenere conto delle prospettive di questi paesi nella loro pianificazione strategica; da qui la necessità di includere i cittadini di questi paesi in posizioni chiave, compresi i consigli di amministrazione.

Un esempio di nomina di cittadino di un paese terzo in una posizione chiave di una multinazionale è Jose Lopez (Ignacio Lopez de Arriortua), uno spagnolo che negli anni ’80 e ’90 ha ricoperto incarichi dirigenziali sia in General Motors (una multinazionale statunitense) che in Volkswagen (una multinazionale tedesca). L’ultima manifestazione della politica geocentrica delle risorse umane è la nomina di cittadini del paese ospitante in posizioni chiave nella sede centrale, cioè nel paese di origine. Questi individui sono etichettati come inpatriati. Un caso privilegiato in patria è stata la nomina nel 2005 di Howard Stringer (britannico, con una carriera aziendale negli Stati Uniti) come amministratore delegato di SONY, presumibilmente il primo CEO nato all’estero di una grande società giapponese.

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