Pianificazione delle vendite e delle operazioni – Ritorno alle origini per le PMI

Con la crescente adozione del Sales & Operations Planning (S&OP) da parte delle principali società, c’è un volume sempre crescente di case study, libri e seminari che esplorano i più ampi orizzonti di S&OP come piattaforma per integrare completamente tutte le funzioni aziendali. È la complessità e la profondità di questa attuale analisi che sta portando molte PMI (e manager) a percepire l’S&OP come un processo complicato e dispendioso in termini di tempo; un processo più applicabile alle dimensioni (e alle risorse) delle grandi multinazionali. Questo non è il caso.

S&OP è, almeno come concetto riconosciuto, in circolazione dagli anni ’80. Nella sua prima concezione, S&OP era semplicemente un processo per garantire che le aziende si concentrassero sul bilanciamento dell’offerta e della domanda su un orizzonte variabile di medio e lungo termine (spesso da 3 a 18 mesi). In questa forma originale, i team di vendita si incontravano con i team operativi una volta al mese e fornivano le loro previsioni di vendita all’orizzonte. I team operativi potrebbero quindi collaborare con le vendite per garantire che la capacità fosse disponibile per soddisfare tali requisiti di vendita. Questa è stata la prima concezione di S&OP e rimane la pietra angolare del processo.

Il potere dell’implementazione del concetto originale di S&OP era che un’azienda non stava più aspettando che l’ordine del cliente fosse sul tavolo prima di decidere come fornire: non stavano più combattendo gli incendi per una soluzione, ma stavano pianificando e ottimizzare le proprie risorse con largo anticipo. I team di vendita e operativo sono stati sincronizzati, lavorando insieme da un unico piano per garantire che gli ordini potessero essere soddisfatti entro il servizio richiesto e i vincoli di costo.

Naturalmente, poiché S&OP si è sviluppato in una potente piattaforma per allineare vendite e operazioni, il processo ha iniziato a integrare altre funzioni: pianificazione finanziaria, strategie di mercato, sviluppo di nuovi prodotti e iniziative strategiche. Se puoi sincronizzare vendite e operazioni, perché escludere le altre funzioni? È stato uno sviluppo logico per S&OP diventare un processo di gestione aziendale completamente integrato.

Tuttavia, poiché S&OP ha ampliato i suoi orizzonti, ha ampliato anche la complessità del processo; S&OP non riguardava più solo i team di vendita e operativi che si incontravano una volta al mese per rivedere le previsioni e concordare il piano di capacità; ora era un’iniziativa di sala del consiglio, che tracciava gli obiettivi strategici con piani finanziari integrati.

Questa evoluzione e una maggiore complessità hanno portato allo sviluppo intellettuale e teorico di S&OP da parte di accademici, commentatori e leader aziendali. Sono apparsi filoni di evoluzione e non è più un concetto semplice per l’esterno. Di conseguenza, un gran numero di PMI percepisce l’S&OP come un’iniziativa aziendale ampia e dispendiosa in termini di tempo, che deve essere supportata da formazione, gestione del cambiamento culturale e costosi sistemi IT. Non è necessario che sia così.

Il concetto originale di S&OP come un semplice equilibrio tra domanda e offerta, supervisionato dai team di vendita e operativi, è ancora l’elemento critico di S&OP, la pietra angolare. Essendo un processo autonomo, senza i “campanelli e fischietti” dell’integrazione a livello aziendale, il concetto originale è ancora uno strumento estremamente prezioso per qualsiasi azienda.

Il concetto centrale di S&OP può essere facile da implementare. Tre o quattro riunioni mensili ben strutturate, supportate da poche ore di raccolta di dati utilizzando fogli di calcolo progettati in modo robusto, sono tutto ciò di cui molte aziende hanno bisogno. In cambio di ciò, la tua azienda può iniziare a raccogliere i frutti di margini migliorati, produzione stabile, lavoro di squadra interfunzionale, scorte ridotte e, in definitiva, miglioramento del servizio clienti. Questo renderà felici i tuoi clienti: i “campanelli e fischietti” possono arrivare più tardi.

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