Suggerimenti per una comunicazione efficace sul posto di lavoro: il rapporto tra leader e follower di 1/99

Alcuni esperti ci dicono che per ogni leader ci sono novantanove seguaci. Quando si comunica con i membri dello staff, è utile sapere dove queste persone rientrano nella categoria da 1 a 99. I due estremi possono richiedere un modo diverso di comunicare, e quindi tutto il resto. Lo stesso strumento può essere utilizzato quando si cerca di identificare i leader della propria azienda. Anche le aspettative di ciascuno saranno diverse, sia dal loro punto di vista che dal tuo.

Una delle abilità di gestione più trascurate è l’abilità di RICONOSCIMENTO – riconoscere il potenziale nelle loro persone. Molte aziende hanno dipendenti altamente capaci che vengono trattati come se fossero appena usciti dalla scuola. Gli 1 sono trattati come i 99. Questa è una mossa fatale! È un buon modo per l’azienda di perdere quelli che Robert E. Kelley, ha chiamato Gold Collar worker nel suo libro “The Gold Collar Worker – Harnessing the Brainpower of the New Workforce”.

Conoscere questo rapporto 1/99 aiuterà a identificare se un individuo rientra nell’1% o nel 99%, o in una via di mezzo. Alcuni potrebbero essere già presenti e non vengono utilizzati a pieno regime. Potrebbero non essere riconosciuti o potrebbero effettivamente essere sminuiti.

Un esempio di non riconoscere un leader già fatto è quando un individuo entra in un’azienda dopo aver avuto un’attività in proprio per molti anni. Nella capacità di possedere un’impresa, quella persona molto probabilmente ha appreso e guadagnato le capacità di gestione o di leadership. Ma, in tempi difficili, quella persona può assumere una posizione di livello inferiore, anche un lavoro d’ufficio, in un’azienda, temporaneamente. Il responsabile delle assunzioni esamina il curriculum al momento del colloquio, assume la persona e non rivede mai più il curriculum, anche se tutte le competenze esecutive/gestionali sono chiaramente illustrate.

Poiché il dipendente condivide e dimostra la sua conoscenza nel processo di lavoro e nella risoluzione dei problemi, la direzione lo ignora a causa dell’attuale posizione ricoperta. In altre parole, un individuo può essere un addetto agli ordini, ma ha avuto anni di esperienza nel trattare con dirigenti di alto potere, fare presentazioni, concludere vendite, guidare un team di vendita e monitorare rendiconti finanziari, proiezioni e budget.

Questo non è raro in questo giorno ed età. Molti hanno perso attività negli anni Ottanta e Novanta e non sono più riusciti a riprenderla perché avviare un’impresa non è più come negli anni Sessanta e Settanta. Potrebbero dover lavorare per un po’ in lavori più bassi fino a quando non potranno tornare di nuovo al loro livello. Ma durante quel periodo vengono dati per scontati invece di essere raccolti in posizioni critiche produttive.

Questi tipi imprenditoriali non possono aspettare anni per salire di livello, hanno già avuto la loro formazione, pensano già a livelli più alti – operare ai livelli più bassi di impiegati e subordinati è totalmente frustrante per loro. “Una volta espansa, la mente non può tornare alla sua dimensione originale.” Devono essere riconosciuti e di conseguenza spostati velocemente. Le aziende devono raccogliere subito queste miniere d’oro o perderle. Purtroppo, la maggior parte dei dirigenti li perde, perché non sono stati addestrati a riconoscere le abilità e il talento. Ci sono arrivati ​​facendo il loro lavoro, conoscendo il loro servizio o la loro linea di prodotti, ma, sfortunatamente, questo è tutto ciò che sanno: la loro “linea”. Non si sono allenati a sapere oltre a questo.

Ricordo di aver stipulato un contratto a breve termine per una società multimilionaria. Nella mia intervista con il responsabile delle operazioni, mi è stato chiesto del mio dottorato di ricerca. elencato nel mio curriculum. Ne abbiamo parlato brevemente e siamo andati avanti. Sono stato assunto e dopo diversi mesi, terminato il contratto, lo stesso manager mi ha chiesto il mio numero di telefono, nel caso avesse bisogno di qualche informazione. Quando gli ho consegnato il mio biglietto da visita, ha visto il dottorato di ricerca. e disse con sguardo e tono sorpreso: “Ph.D.?” Ho detto: “Lo sapevi!” Si era completamente dimenticato. Ecco quanto è stato insignificante per lui quando mi ha intervistato. Per tutto il tempo che sono stato lì, non sono mai stato preso al mio livello. Dovevo fare il mio lavoro come richiesto, niente di più, niente di meno. Le mie opinioni e commenti non significavano nulla, anche quando erano buoni, non sono stati approfonditi ulteriormente. Ero lì per fare un lavoro specifico e basta.

Spetta sempre al top management creare l’ambiente per riconoscere queste persone, per il bene dell’azienda. Sfortunatamente la maggior parte dei gestori non lo vede. Alcuni dei direttori o supervisori immediati potrebbero persino sentirsi minacciati da qualcuno che potrebbe sapere più di loro, quindi non promuoveranno le proprie capacità. Meno fanno domande e meno discutono con loro, meglio è per questi manager. Fai solo quello che devi fare. L’epitaffio di Andrew Carnegie recita: “Qui giace un uomo che sapeva come arruolare nel suo servizio persone meglio di lui”. Dovrebbe essere posizionato sulla scrivania di ogni manager.

Conosco un’altra organizzazione in cui il top management ha fatto commenti sarcastici ai propri manager durante le riunioni dirigenziali come “abbiamo tutti questi manager, ma l’azienda deve coinvolgere consulenti esterni per risolvere i problemi”. E lo hanno fatto. Queste persone sarebbero andate e venute. Andavano in giro a fare interviste e scavare, quindi formulare i loro consigli e ci si aspettava che i dirigenti dell’azienda che erano lì da anni li seguissero.

Eppure il top management non ha ascoltato i suggerimenti e le idee dei suoi dirigenti, che sapevano cosa bisognava fare (un profeta non è il benvenuto nel proprio Paese). Avevano solo bisogno che i loro leader li ascoltassero e dicessero “OK, facciamolo”, si alleassero dietro di loro, li sostenesse, li incoraggiassero, dessero loro l’ambiente per farlo – in altre parole, potenziarli! In questa azienda (e in molte aziende) non esiste un leader che organizzi un incontro di “brainstorming” o “think tank” in cui tutti siano incoraggiati a esprimere la propria opinione senza essere abbattuti.

Ciò che i consulenti esterni escogitano nella maggior parte dei casi è già stato suggerito o pensato dal loro stesso personale, ma non è mai stato permesso di essere proposto.

In una società, un giorno è apparso un promemoria sull’e-mail, indirizzato a tutti. Ha annunciato che con effetto immediato tutta la corrispondenza esterna dovrebbe essere inviata a un segretario generale per la revisione e la registrazione. Immagina, come manager, di ricevere un tale mandato! Questa era un’organizzazione di livello mondiale. Parla di potenziare la tua gente. Questo è depotenziare e decisamente offensivo. Inutile dire che nessuno si è conformato a questo comando draconiano. Tuttavia, non era davvero l’organizzazione, ma un manager di un dipartimento che semplicemente non era pronto per la leadership – e nessuno era lì per addestrarla.

Ci sono molti leader e potenziali leader là fuori. Il rapporto varia da azienda ad azienda. Alcune organizzazioni possono attrarre un numero maggiore di leader rispetto alla media di 1/99. Il suo rapporto può essere 2 su 99 o 10 su 99! In molte aziende di alta tecnologia oggi, ogni dipendente è un lavoratore di livello manageriale. Queste aziende hanno a che fare con persone specializzate e di alto livello. Spetta a queste aziende identificare il loro rapporto e fornire l’ambiente giusto per indirizzare queste persone speciali verso posizioni appropriate. Ma prima, i manager devono sviluppare se stessi nell’arte della gestione e del riconoscimento delle persone e non aver paura di “ficcanasare” o “pescare” in giro per questi talenti esistenti./dmh

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