Variabili chiave per progettare una trasformazione organizzativa su larga scala

Ci sono molti elementi diversi che concorrono alla progettazione di una trasformazione organizzativa su larga scala. Ai fini di questo esercizio e attraverso gli occhi di un consulente, ci sono quattro aree che devono essere esplorate in relazione a questa trasformazione organizzativa. Queste aree sono le risorse umane, la struttura organizzativa, la leadership e la fiducia e le misure delle prestazioni. Il modo in cui queste variabili vengono implementate nel processo di cambiamento potrebbe rivelarsi efficace per un’organizzazione e aiutare la struttura generale dell’organizzazione a crescere. Inoltre, la mancanza di attenzione ai dettagli può rivelarsi un errore e causare il fallimento di un processo di cambiamento.

Politica delle risorse umane

Le risorse umane, secondo chi scrive, sono il collante che tiene unita l’organizzazione. Le risorse umane aiutano a far rispettare e creare politiche. Inoltre, agiscono in prima linea quando qualcosa va storto o quando viene introdotto un nuovo vantaggio o se si verificano cambiamenti nel settore. Successivamente, assistono come agenti di cambiamento quando è in corso una trasformazione organizzativa. Braun (2013) descrive le risorse umane come un partner più strategico rispetto al vecchio paradigma degli spacciatori di carta. Inoltre, le risorse umane hanno assunto una vocazione superiore in cui assiste con tutte le funzioni organizzative, assiste nella formulazione di strategie, sviluppa obiettivi a lungo termine e formula piani per contribuire a far crescere un vantaggio competitivo sul mercato. Come consulente e lavorando con le risorse umane, l’obiettivo è capire il cambiamento. Secondo Appelbaum, Berke, Taylor e Vazquez (2008), il cambiamento è visto come un processo dinamico e può essere valutato in termini di scala di un cambiamento e quale metodo sarà coinvolto. Le risorse umane ei leader dell’organizzazione devono tenere conto di come questa trasformazione su larga scala influirà sulle politiche in atto. Ad esempio, il sistema dei premi verrà modificato da una valutazione standard a un sistema di gestione delle prestazioni più complesso?

L’organizzazione a cui fa riferimento il suo scrittore sta attualmente attraversando una trasformazione su larga scala. Il sistema di ricompense e il piano di compensazione hanno avuto un forte effetto leva e qualsiasi aumento di stipendio è stato interrotto negli ultimi tre anni fiscali. Inoltre, molti programmi e vantaggi sono stati tagliati per ridurre i costi per l’organizzazione. Questi cambiamenti nella politica erano un male necessario per aiutare a riportare la struttura all’organizzazione. Questo cambiamento nella politica organizzativa ha causato molti problemi di impegno dei dipendenti ed è stato difficile trattenere i migliori talenti, ma attualmente la tempesta è stata superata e le politiche e i vantaggi delle organizzazioni stanno tornando alla normalità man mano che vengono messe in atto nuove iniziative.

Struttura organizzativa

Capire come è strutturata un’organizzazione è un obiettivo chiave per una consulenza che aiuta con la trasformazione organizzativa. Il consulente deve capire se l’organizzazione è trasformativa, dall’alto verso il basso, transazionale, in crescita, matura, globale e locale per citarne alcuni. Appelbaum et al. (2008) descrivono il cambiamento trasformazionale come una forma di cambiamento aziendale e può essere caratterizzato come un processo di sviluppo ed è una forma di cambiamento rivoluzionario che può essere descritto come una completa reingegnerizzazione della struttura aziendale. In qualità di consulente, è importante comprendere gli obiettivi dell’organizzazione ma anche fornire soluzioni e con il cambiamento trasformativo arriva la necessità di una leadership trasformazionale. La leadership trasformazionale aiuta con lo status quo e le prestazioni organizzative consentendo ai propri dipendenti di fare di più e dare l’esempio. Wischnevsky e Damanpour (2006) hanno esplorato la trasformazione organizzativa e hanno affermato che la trasformazione organizzativa è una transizione tra stati organizzativi caratterizzati da struttura e strategia. Nel tentativo di aiutare con la reingegnerizzazione della struttura organizzativa, la leadership sarà incoraggiata a ridefinire la strategia, riqualificare la dichiarazione di intenti e potenzialmente rinominare con un nuovo logo che distingua l’organizzazione dalla vecchia e apra le porte alla nuova era di crescita e possibilità.

All’interno dell’organizzazione a cui si fa riferimento in questo esercizio; la leadership trasformazionale è uno dei loro principali obiettivi e una cultura che stanno cercando di stabilire. Sfortunatamente, non hanno il seguito e l’apprendimento organizzativo per continuare internamente il processo di cambiamento culturale. A causa dell’elevato turnover nelle posizioni di leadership, è molto difficile sviluppare una cultura che sarà radicata nella memoria organizzativa.

Comunicazione di leadership

La trasformazione organizzativa non può iniziare a meno che tutte le parti interessate necessarie non siano a bordo e comprendano la nuova missione. Senza una comunicazione adeguata e continua tra i leader/manager ei loro diretti subalterni, l’organizzazione incontrerà resistenza al cambiamento. Lo scopo della comunicazione della leadership è avvicinare gli stakeholder all’organizzazione e dare loro un senso di appartenenza e uno scopo. Brauns (2013) fornisce esempi di come dovrebbe apparire la trasformazione organizzativa dalla gestione delle prestazioni ai premi, tenendo presente l’interesse dei dipendenti e mantenere i dipendenti coinvolti durante il cambiamento dovrebbe essere l’obiettivo. Ad esempio, il sistema di ricompense in atto deve esprimere i valori dell’organizzazione e deve inviare il messaggio giusto dal punto di vista organizzativo. Se i dipendenti non comprendono il valore delle ricompense o dei benefici, si verificherà una resistenza al cambiamento. Inoltre, la gestione delle prestazioni deve essere affrontata e, secondo Brauns (2013), consiste nelle tre C, coerenza, coordinamento e controllo. Se la leadership può comunicare e ottenere la fiducia della propria organizzazione e dei propri seguaci, ciò renderà più realizzabile una trasformazione su larga scala. Senza fiducia, la resistenza dei dipendenti ostacolerà qualsiasi effetto di cambiamento.

L’organizzazione che fa riferimento all’esercizio non ha svolto un ottimo lavoro con quest’area di cambiamento. Sembra che ci sia poca cura delle descrizioni del lavoro o della ricompensa durante il processo di ricostruzione. Sebbene ci siano diversi tentativi di realizzare un cambiamento trasformazionale e fornire scorci sulla leadership trasformazionale, semplicemente non hanno il seguito per continuare e fare la differenza necessaria. Molte volte, le comunicazioni della leadership sono confuse e/o vaghe, il che può causare frustrazione ai dipendenti. Si raccomanda di fornire una comunicazione coerente e una comunicazione frequente sullo stato di avanzamento del processo di cambiamento. Con l’aggiunta di diversi leader chiave negli ultimi sei mesi, la stabilità dall’interno è nel prossimo futuro.

Misurazioni di prestazione

Le misure delle prestazioni sono necessarie per assicurarsi che l’organizzazione raggiunga i propri obiettivi su larga scala, ma anche che i dipendenti raggiungano gli obiettivi interni. Chen, Yang e Jiun (2006) hanno studiato un sistema di gestione delle prestazioni chiamato Balances Scorecard o BSC. BSC consente alle aziende di trasformare la propria strategia generale e fornire una gestione e una leadership efficaci. Ciò si ottiene affrontando quattro aree di prospettiva. Queste aree di prospettiva sono finanziarie, clienti, interne e di apprendimento.

Durante questo esercizio, l’interno, il cliente e l’apprendimento sono stati considerati come componenti principali della trasformazione organizzativa. Sebbene le prospettive finanziarie non siano trattate per nome, è implicito avere un’organizzazione equilibrata e raggiungere questo equilibrio attraverso una grande trasformazione.

Nell’azienda a cui si fa riferimento, hanno un proprio sistema di gestione delle prestazioni anche se sembra essere molto orientato verso misure interne e obiettivi in ​​cui chi scrive ritiene siano molto generici e non specifici. Inoltre, senza un sistema di ricompense in atto, un sistema di gestione delle prestazioni sembra muto. È la raccomandazione di questo scrittore di attribuire un piccolo incentivo alla misurazione della performance, altrimenti il ​​risultato è bianco o nero; o soddisfi i requisiti e mantieni il lavoro o vieni licenziato. Per mantenere una forza lavoro produttiva durante il cambiamento di trasformazione su larga scala, la leadership ha il compito di mantenere alto l’impegno dell’organizzazione e fornire una comunicazione eccellente. Senza questa guida dei leader e secondo Appelbaum et al. (2008) l’input dei dipendenti, che è considerato un fattore critico, sarà difficile ottenere un cambiamento trasformativo su larga scala.

Conclusione

Le organizzazioni devono cambiare per rimanere competitive sul mercato. Il modo in cui apprendono e utilizzano le conoscenze acquisite darà loro sicuramente un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Nel completare un cambiamento su larga scala, l’organizzazione deve prestare attenzione alle politiche delle risorse umane, alla comunicazione della leadership, alla struttura organizzativa e ai sistemi di gestione delle prestazioni. Tutte queste aree svolgono un ruolo importante nel dare forma a una trasformazione di successo.

Riferimenti

Appelbaum, Steven H, PhD., SPHR, Berke, J., MBA, Taylor, J., MBA e Vazquez, JA, MBA (2008). Il ruolo della leadership durante le transizioni organizzative su larga scala: lezioni da sei studi empirici. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 13(1), 16-24.

Brauns, M. (2013). Allineare la gestione strategica delle risorse umane alle risorse umane, alle prestazioni e alla ricompensa. The International Business & Economics Research Journal (online), 12(11), 1405-n/a.

Chen, S., Ching-Chow, Y. e Jiun-Yan Shiau. (2006). L’applicazione della balanced scorecard nella valutazione delle prestazioni dell’istruzione superiore. La rivista TQM, 18(2), 190-205.

Wischnevsky, JD e Damanpour, F. (2006). Trasformazione organizzativa e prestazioni: un esame di tre prospettive. Journal of Managerial Issues, 18(1), 104-128,9.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *